Kennst du das aus deinem Unternehmen auch, dass jemand von "internen Kunden" spricht? Wenn ja... dann solltest dir unbedingt diese Folge anhören.

In dieser Folge spreche ich darüber, warum es sehr bedenklich sein kann, wenn in deinem Unternehmen öfter über "interne Kunden" gesprochen wird.

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Was ist am “internen Kunden” so schädlich?

Heute geht es in der Folge um den Begriff interner Kunde. Benutzt ihr vielleicht diese Redewendung auch in eurem Unternehmen? Also sowas wie, die Abteilung XYZ, das sind interne Kunden. Das sind unsere internen Kunden, für die arbeiten wir. Also klassischerweise, so sagt die IT manchmal sowas wie:

„Wir bekommen Anforderungen aus den Fachabteilungen, das heißt die Fachabteilungen sind unsere internen Kunden. Wir müssen die zufrieden stellen.“

Kennt ihr das? Kennst du diese Formulierung?

Ich höre die recht oft. Ich glaube aber, dass die Formulierung interner Kunde ziemlich gefährlich ist und auch ziemlichen Schaden anrichten kann, und zwar aus den folgenden Gründen: Weil die Bezeichnung interner Kunde lenkt nämlich den Fokus des Handelns von der Außenwelt ab, also man denkt dann immer, na ja, unser Kunde ist diese Abteilung. Und deswegen investieren wir unsere gesamte Zeit in unseren Kunden, also die andere Abteilung. Und man verliert dadurch manchmal, das habe ich so beobachtet, den Fokus auf die Außenwelt, das heißt den Fokus auf den wirklichen Kunden, den wirklichen Kunden, der das Geld bezahlt, damit im eigenen Unternehmen nicht das Licht ausgeht und die Mitarbeiter bezahlt werden können. Also, ich erinnere mich da an ein Beispiel. Da habe ich in der IT-Abteilung gearbeitet im Rahmen von mehreren Projekten und habe dabei festgestellt, dass die immer von ihren internen Kunden gesprochen haben. Sie haben gar keine Zeit, irgendetwas Neues zu entwickeln, weil sie ganz viele Anforderungen von ihren internen Kunden bekommen haben. Und ich habe mir dann das Ganze einmal näher angeschaut.

Ein Beispiel, warum “interne Kunden” schädlich sein können!

Das war ein Unternehmen, relativ vertriebslastig, eine ziemlich große Vertriebsabteilung mit verschiedenen Filialen. Und diese Vertriebsfilialen, die hatten extrem viele Anforderungen an die IT. Also eigentlich der Großteil eines riesigen Konzerns der Anforderungen, die kamen immer aus dem Vertrieb. Die haben Anforderungen an die IT gestellt. Die haben ein Großteil ihrer Arbeitszeit dann darin investiert, diese Anforderungen umzusetzen. Und bei genauerer Betrachtung ist mir dann aufgefallen, dass diese internen Kunden, also diese Anforderungen, die da gestellt wurden, immer nur genau von einem bestimmten Anforderungsbereich kam. Ich kann da jetzt nicht mehr zu sagen, aber es war relativ eindeutig zuzuordnen auf bestimmte Teile des Vertriebs. Das bedeutet, dass ein Großteil der IT-Kapazitäten eben genau für die Anforderungen von diesem Vertriebsteil benutzt wurden.

Hat den Endkunden, de Geldgeber, jemand im Visier?

Okay, jetzt kann man natürlich sagen, der Vertrieb ist der, der draußen an der Front ist, der, der dauernd die ganze Zeit mit den Kunden spricht und deswegen genau weiß, was der Kunde wünscht, also der Endkunde wünscht und deswegen Anforderungen formulieren kann Richtung IT, was die verbessern müssen, damit der gesamte Endkunde, der da draußen das Geld bezahlt, zufrieden gestellt wird, weil dann praktisch der Vertrieb, weil er eben viel Kundenkontakt hat, der ist, der eben die Stimme des Endkunden weitergeben kann. Habe ich damals analysiert. Und dabei hat sich herausgestellt, dass ein Großteil der Anforderungen gar nicht von der Kundenseite kam, also gar nicht ein Endkundenfokus hatte. Sondern ein Großteil der Anforderungen kam originär aus der Vertriebsabteilung, das heißt, da wurden Anforderungen umgesetzt für die Mitarbeiter der Vertriebsabteilung. Und ein Großteil dieser Anforderungen hatte überhaupt keinen Kundenbezug, das heißt, extrem viele Aufwände in der IT-Entwicklung wurden dazu, verballert, will ich jetzt nicht sagen, nennen wir es investiert, Anforderungen aus der Vertriebsabteilung, gut zu stellen. Jetzt kann man natürlich sagen, ja, gut, der Vertrieb ist ja die Abteilung, die viel Geld bringt, die das Geld bringt, weil die die Kundenunterschriften unter die Verträge holt. Aber die können ja auch nur leisten, wenn die anderen Abteilungen zusammenspielen. Und das krasseste Beispiel, was ich damals gesehen habe, die haben eine bestimmt Software-Entwicklung umsetzen lassen. Die IT-Abteilung hat das angefordert. Mit riesigen Aufwänden wurde das umgesetzt. Und der einzige Grund, habe ich mir nachher angeschaut, war, dass die Vertriebsmitarbeiter ihre Provision schneller bekommen. Jetzt kann man natürlich sagen: „Na ja, wenn die Vertriebsmitarbeiter ihre Provision schneller bekommen für die Unterschriften der Endkunden auf den Verträgen, dann ist ja auch wieder gut. Dann sind die motiviert. Und dann arbeiten die besser. Und dann besorgen die im Zweifelsfall mehr Kunden.“ Ja, kann sein. Da gab es noch ein ganz anderes Problem. Da muss man natürlich darauf achten, wie entlohnt man seine Vertriebler? Aber das Gefährliche ist, man verliert den Fokus auf die Außenwelt. Man denkt dann immer, wir haben riesige IT-Budgets. Wir setzen diese Anforderungen um. Und die sind dann für unseren internen Kunden. Und damit sind wir safe. Aber das ist halt nur eine Schnittstelle zu einer anderen Abteilung. Wenn diese Abteilung das im Zweifelsfall missbraucht, diese Macht, Anforderungen stellen zu können für ihre eigenen Zwecke, dann kann das ganz schön in die Hose gehen. Also, worauf ich hinaus will, ist, dass der Blick auf interne Kunden manchmal den Blick auf den Geldgeber verbauen kann, also den Endkunden da draußen. Ihr merkt schon, die Formulierung ist manchmal ein bisschen komisch, wenn ich sage, Kunde, interner Kunde. Oft habe ich genau diese Diskussion.

Auch in Personalabteilungen gerät der Endkunde aus dem Fokus

Ich habe vor kurzem mit jemandem gesprochen aus der Personalabteilung. Die sagte: „Ja, wir haben zwei verschiedene Kunden. Die einen, das sind die Fachabteilungen, die sozusagen Mitarbeiter haben wollen, für die wir die besorgen wollen. Und die zweiten“, da habe ich gedacht, na ja, der Endkunde, nein. „Das sind natürlich die Bewerber. Das sind auch unsere Kunden. Die müssen wir ja irgendwie den Abteilungen zuordnen.“ Und dann habe ich noch gewartet, ob noch ein dritter kommt. Kam aber nicht. Und gerade in der Personalabteilung, ist auch eine Abteilung mit ziemlich großer Außenwirkung. Wenn ich junge Leute anschaue, die sich bewerben und dann manchmal durch riesige, komplexe Bewerbungsprozesse laufen müssen, riesige Lebensläufe in vorgefertigten SAP-Bewerbungsmasken eingeben müssen, damit dann dahinter ein Automat sagt: „Ja geeignet, nicht geeignet.“ Oder Vorschläge macht: „Den kann man mal einladen oder kann man sich näher anschauen.“, erkenne ich da schon manchmal so ein bisschen Frust. Und ich höre öfter am Markt, dass die Leute sagen: „Dieser Bewerbungsprozess bei denen, das war aber echt übel. Das hat keinen Spaß gemacht.“ Und Bewerber sind im Zweifelsfall bei Endkunden relevanten Produkten auch Kunden. Und das kann auch wieder aufs Markenimage einzahlen, aber ich drifte ab. Lange Rede, kurzer Sinn. Ich stelle öfter in Gesprächen fest, das sind unsere Kunden. Und Leute sprechen über das Wort Kunden, meinen aber eigentlich interne Kunden, also eigentlich interne Abteilungen und nicht den Endkunden. Also Vorsicht an der Bahnsteinkante, wenn jemand von Kunden spricht. Was meint er genau? Wenn er von internen Kunden spricht, besonders Vorsicht, weil was meint er genau? Und ist sichergestellt, dass irgendjemand in diesem ganzen Prozess überhaupt den Fokus auf den Endkunden hat? Also. Und das zweite an dem Thema interner Kunde, was ich schlecht finde, ist, es lenkt davon ab, dass es sich dabei nämlich gar nicht um die internen Kunden, unsere internen Kunden handelt, sondern einfach nur lediglich um Kollegen des selben Unternehmens im Zweifelsfall. Natürlich kann es manchmal sein, dass die gesellschaftspolitisch eine andere GmbH-Struktur inzwischen sind, und die eine IT ist ausgegliedert in die IT-Service GmbH. Das mal außen vorgenommen. Nehmen wir das Unternehmen mal global betrachtet, dann sind die internen Kunden eigentlich gar nicht die Gegenseite oder die Seite, für die man arbeiten muss oder die Seite, die man zufriedenstellen muss, sondern eigentlich sind die nur, in Anführungsstrichen, Kollegen, die Kollegen im gleichen Unternehmen. Und dann kommt genau das ins Spiel, was ich öfter bei Kundenbeziehungen sage. Solche Abteilungen sollten auch eigentlich partnerschaftlich auf Augenhöhe miteinander funktionieren und sich nicht eher so positionieren als: „Na, wir können anfordern. Und ihr müsst das gefälligst umsetzen.“

Spricht ein Kollege bei dir auch über den “internen Kunden”? Dann Vorsicht!

Also, als Tipp, achte mal demnächst bei dir im Unternehmen darauf, ob irgendjemand von internen Kunden spricht. Oder achte mal genau darauf, wenn du die Zusammenhänge siehst, wenn jemand von Kunden spricht, ob er wirklich den meint, der das Geld ins Unternehmen trägt, also der im Zweifelsfall einen Vertrag unterschreibt, der ein Produkt kauft, der eine Dienstleistung in Anspruch nimmt und dafür Geld gibt. Oder ob das eine interne Abteilung ist. Und betrachte dann mal ganz genau, ist sichergestellt, dass der interne Kunde auch wirklich das Unternehmenswohl im Fokus hat? Oder kann das sein, dass er durch die, in Anführungsstrichen, Kunden-Lieferanten-Beziehungen eher seine eigenen Abteilungs- und Bereichsziele erreichen will? Das wäre nicht das erste Mal, dass irgendjemand im Unternehmen seine Position ausnutzt, um seine Ziele zu erreichen und dafür vorschiebt und sagt: „Das hier sind Kundenanforderungen, weil dann erreiche ich mein Ziel.“, obwohl das eigentlich nicht aufs große Unternehmensziel einzahlt. Also, guck dir mal an, wer von deinen Kollegen spricht im Unternehmen von internen Kunden, und betrachte da mal genau die Schnittstelle zwischen diesen beiden Abteilungen. Also, die Abteilung, die von sich sagt, dass sie interne Kunden hat und die Abteilung, die die internen Kunden sind. Guck dir die beiden Abteilungen mal an. Wie ist das Verhältnis zwischen denen? Ist das eher partnerschaftlich auf Augenhöhe oder eher so ein traditionelles Dienstleister-Kunden-Verhältnis, wie man das von vor einigen Jahren kannte? Sowas wie: „Die haben das umzusetzen, die liebe IT, und wir sind die Anforderer.“ Oder ist das eher wie: „Ja, das sind die IT, aber wir sind die Anforderer. Und wir müssen mal gucken.“ Wenn ich hier von IT spreche, ist das ein Beispiel, weil das oft verbreitet ist. Die IT arbeitet für die internen Kunden. Aber das gibt es auch zwischen allen möglichen anderen Abteilungen. Wenn jemand das Wort interner Kunde verwendet, achte also mal darauf, wie ist das Verhältnis zwischen diesen beiden Partnern? Und wenn du siehst, dass das eher so ein traditionelles Dienstleister-Kunden-Verhältnis ist, überlege mal, was du tun kannst, um diese Abteilung oder diese Bereiche näher zusammenzurücken. Oft gibt es dann nämlich so eine Art Silodenke. Und genau darin manifestiert die sich. Wenn man von internen Kunden spricht, meint man eben nicht: „Meine lieben Kollegen, mit denen wir gemeinsam an einem Strang ziehen, und um den Kunden da draußen zu gewinnen, zufrieden zu stellen.“ Sondern im Zweifelsfall man meint, unsere internen Kunden. Und warum ich darauf immer so rumpoche ist, weil ich es in vielen Unternehmen sehe, dass viele Abteilungen gegeneinander arbeiten oder zumindest nicht miteinander. Und wenn ich euch einen Tipp geben kann, die Welt da draußen dreht sich recht schnell. Und wenn ihr Energie verbraucht, um gegeneinander zu arbeiten oder um Dienstleister und Kundenstruktur intern aufzubauen, benutzt, dann seid euch gewiss, dass ihr den Blick nach außen manchmal vergessen könnt. Da draußen gibt es Startups, die extrem schnell sind in manchen Branchen und dauernd daran knabbern an eurem Geschäftskonzept, an euren Umsätzen, an euren Kunden. Also, verstellt euch nicht den Blick darauf.