Flache Hierarchien in Unternehmen - Eine Unternehmensstruktur, bei der jeder mitentscheiden darf - Stephan Heiler | BWK139

Wir sprechen über VUCA, Transformation, natürliche Führung, ständige Weiterentwicklung, natürliche Hierarchie vs. formale Hierarchie, emotionale Lernprozesse, Augenhöhe, Zuckerbrot, Peitsche, Fehler machen, Geduld, Spezialistentum und Generalistentum.

Stephan Heiler berichtet darüber, wie er in seinem Unternehmen formale Hierarchien komplett abgeschafft hat. Warum er das getan hat und wie sich dies ausgewirkt hat, erfährst du hier. Wir sprechen über VUCA, Transformation, Change, natürliche Führung, ständige Weiterentwicklung, natürliche Hierarchie vs. formale Hierarchie, emotionale Lernprozesse, Augenhöhe, Zuckerbrot, Peitsche, Fehler machen, Geduld, Spezialistentum und Generalistentum.

Durch eine klare Umstrukturierung eines bisher traditionellen Familienunternehmens, hat es Geschäftsführer Stefan Heiler Geschaft, das Geschäft zukunftssicher und erfolgreich aufzustellen. Dabei setzte auf einen fast radikalen Ansatz für ein Unternehmen mit flachen Hierarchien und implementierte eine Kultur, bei der jeder mitentscheiden darf, aber auch muss. Daraus ergeben sich viele Chancen, aber auch Risiken. Welche das sind, erfährst du hier:

Hallo und herzlich willkommen bei einer neuen Ausgabe des Blickwinkel Kunde Podcast. Heute mit einem überaus spannenden Gast, der, wie soll ich sagen, eine sehr spannende Lebensgeschichte hat, eine sehr spannende Geschichte als Unternehmer und der es geschafft hat, ein überaus erfolgreiches Familienunternehmen in die Zukunft zu führen. Und das nicht nur wirtschaftlich, sondern auch von Führungsaspekten her. Deswegen habe ich eingeladen, den Stefan Heiler.

Hallo Stefan.

Hallo Oliver, danke für die Einladung.

Ja, ich hab zu danken. Wir haben uns ja vor einiger Zeit kennengelernt und haben uns mal ausgetauscht. Ich weiß gar nicht mehr in welchem Umfeld, aber eigentlich ging es um Führung, Weiterentwicklung, Wirtschaftlichkeit, Kunden nicht vergessen etc., wie das immer so ist. Und da habe ich gesagt, lass uns mal, eigentlich hätten wir direkt ein Mikro zwischenstellen sollen, als wir da miteinander geredet haben. Das machen wir aber jetzt. Erzähl doch mal ein bisschen was von dir. Wer bist du? Wo kommst du her?

Ja, Stefan Heiler mein Name, Geschäftsführer der Alois Heiler GmbH, mit meinem Vater zusammen auch Inhaber, also klassisches Familienunternehmen. Mein Vater ist aber seit gut jetzt sechs Jahren nicht mehr aktiv im Unternehmen. Ich habe 2012 die Geschäftsführung übernommen und bin privat verheiratet, habe zwei Kinder, 15 und 17 mittlerweile. Die Wässer Haustiere. Und ich sitze im Waghäusel, also nicht Metropole, sondern tatsächlich eher ländliche Umgebung, so zwischen Karlsruhe und Mannheim. Ja, und bin jetzt seit 1997 in der Firma aktiv und war dann irgendwann konfrontiert mit der Geschichte Unternehmensnachfolge, was ein ganz spannendes Thema ist und wusste, bevor bevor ich das angegangen bin und mich das getraut habe, dass ich mich da irgendwo besonders aufstellen muss, weil ich vom Anspruch her mich anders aufstellen wollte, als ich das von normalen Chefs und Unternehmern so kenne.

Der klassische Chef – braucht die Arbeitswelt wirklich Hierarchiestufen?

Okay. Genau. Also ich sag mal so, normale Chefs, es gibt ja einen Leitspruch, den ich öfter hier zitiere, der heißt so, “Oben wird gedacht, unten wird gemacht.” Also das Fußvolk zu arbeiten, oben sind die klugen Köpfe, die wissen genau, wo es lang geht. Das beobachtet man ja öfter und das ist wahrscheinlich das was du meinst was du nicht wolltest.

Ja also das war das eine, also bei mir gab es da zwei Motivationen, das eine war eine rationale Sicht auf die Dinge, wo ich meinte festgestellt zu haben, dass es auch ungesund ist, sich so aufzustellen als Chef, weil man dann durch die steile Hierarchie ganz viele Hirne im Betrieb nicht aktiviert bekommt und das eigentlich Eine Gefahr ist auch in so einer komplexen Zeit vor allem wie das zurzeit ist also Terrorismus hat ja eine zeit lang gut funktioniert glaube ich, da gibt es genug Beispiel es gibt auch immer noch Branchen wo es vielleicht noch noch passt aber sobald märkte turbulent werden und Dinge komplex sind dann da braucht es definitiv alle Kollegen dazu die sind definitiv in der Lage clever mitzudenken das war meine innerste Überzeugung und ich wusste auch um einigermaßen bescheiden zu sein auch ich wusste auch ich kann so toll sein wie ich will ich werde nicht besser sein als 80 Arbeitnehmer oder mehr noch bei uns in der Firma also da beißt die Maus für mich kein Faden ab das ist utopisch dass man da in einem klitzekleinen Führungskreis oder so sogar tatsächlich alleine als Unternehmer so eine Firma tatsächlich ordentlich steuern kann und zukunftsfähig auch machen kann. Das war die rationale Stich. Und dann gab es bei mir noch die emotionale, die war mit Sicherheit mindestens genauso wichtig für mich. Ich wollte für mich eine Kultur haben, eine Art zu arbeiten haben auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern, die zu mir passt. Ich bin halt von Natur aus nicht der Cheftyp. Mir macht es überhaupt keinen Spaß, andere Menschen nach meiner Pfeife tanzen zu lassen. Und auch Kontrolle und Bestrafung oder Beloben. Beloben ist vielleicht das falsche Wort, aber so dieses Lob fehlt ja eh immer. Das kriege auch ich immer noch oft genug gesagt. Aber so dieses klassische Verständnis von Tätscheln und Kritisieren und Kontrollieren, das war mir ein Graus. rein emotional. Auch das ist eine sehr gute Beschreibung. Diese Art hätte mich glaube ich auch tatsächlich krank gemacht. Das war so ein ganz inneres Gefühl, dass ich was anderes für mich finden muss, sonst würde mich so eine Unternehmer-Chef-Rolle in der klassischen Organisationsstruktur tatsächlich auch krank machen.

Okay und du bist dann sozusagen, will jetzt nicht sagen wie die Jungfrau, zum Kind dazu gekommen, aber es war ja wahrscheinlich absehbar auf längere Zeit, dass du das Unternehmen übernehmen wirst, nehme ich mal an. Hast dann eine klassische Ausbildung Richtung Führung Management gemacht.

Ja, also ich bin wie gesagt 1997 in die Firma eingestiegen. Davor war so eine rebellische Phase. Ich wollte da erstmal nichts mit der Firma zu tun haben. Hab eigentlich als Kind schon immer mitgearbeitet, Schulferien, auch Semesterferien und so weiter, aber wollte da eher in diese soziale Schiene, Lehramt und so, weil ich auch immer gerne mit Menschen zu tun haben wollte. Aber ich hab dann gemerkt, auch in so einem Schulsystem, wenn man da mal drin ist, also ich hab nicht zu Ende studiert, ich wurde da relativ früh eines besseren belehrt, dass das nicht die freie Welt ist, die da auf mich wartet im Schulsystem, sondern dass ich da auch eher irgendwo kleines Rädchen im großen System ist ohne viel Freiheit und so. Und das war mir schon immer ein Bedürfnis, auch was bewegen zu können, wenn man für sich Dinge erkennt, die Spaß machen könnten. Und dann habe ich mich irgendwann tatsächlich dazu entschlossen, mich mal bei einem Vater noch mal zu bewerben und zu sagen, Ich könnte mir das jetzt doch vorstellen und habe dann eine Lehre gemacht, kaufmännische Industriekaufmann mit internationalem Marketing, wenig spektakulär und wusste natürlich von Anfang an, das reicht natürlich nicht aus, um irgendwann mal so ein Unternehmen tatsächlich leiten zu können. Ich habe mich dann relativ früh ohne dass eine Nachfolge im Raum stand, versucht auch weiter zu bilden. Ich bin bei Fredmund Malig auch in die Schule in der Schweiz Und dieses integrierte st. Gallener Management Modell und so weiter so für mich ein bisschen erarbeitet und erschlossen. Waren ganz tolle Geschichten dabei habt da viel Handwerkszeug gelernt fürs klassische Unternehmer Chef sein eher. Und habt das relativ spät gemerkt dass das eigentlich genau das ist sehr professionell aufgebaut ist alles definitiv auch mehr Struktur als es ein Betrieb in unserer Größe normalerweise hat also schon eine Verbesserung dargestellt hat aber Für mich war es dann irgendwann doch so ein ernüchternde Erkenntnis dass es auch nur quasi vom System her so gedacht ist von oben die großen Ziele nach unten kommunizieren wenn man das positiv ausdrücken will und dann eben Management by Objectives, ein Controlling System aufbauen, individuelle Zielvereinbarung,  leistungsbezogene Entgeltsysteme und und und und und, wo ich gedacht habe, das ist es gerade nicht, was ich so suche. Ich war dann einigermaßen frustriert, weil das war bei mir so 2007/2008, so die Ecke. Da war noch kein fester Termin klar, wann das dann irgendwann mal stattfinden soll, eine Übergabe. Für mich war damals nur klar, beziehungsweise ein paar Jahre zuvor, konnte ich mir sogar noch vorstellen, nur mit dem Thema Marketing in der Firma verantwortlich zu sein und das weiter zu gestalten. Das hat mir eine riesengroße Freude gemacht. Keine Personalverantwortung war da vielleicht auch ein Grund dafür. Ich habe mich da sehr wohl gefühlt, konnte mir aber, um es dann konsequent mal zu Ende zu denken, auch nicht vorstellen, dass ich unter einem Fremdgeschäftsführer das Marketing verantworten sollte. Damals war es dann für mich klar, “Okay, jetzt musst du dich aufstellen.” Dann bin ich eben zu Malik und dann relativ schnell gefrustet zurück in der heiler Welt, wo ich gemerkt habe, auch mit den neuen Ideen aus so einer Weiterbildung kommst du eigentlich gegen so eingefahrene Strukturen nicht an. Das war für mich dann eigentlich so eine, ja, jetzt, Frust ist vielleicht übertrieben, aber schon so eine Phase, wo ich hin und her überlegte, wie kann denn das weitergehen, wo finde ich denn da für mich den passenden Weg?

Sind flache Hierarchien nur etwas für “moderne Start-Ups”?

Und genau das ist das, was mir auch einige Unternehmer spiegeln, dass sie sagen, irgendwie haben sie das Gefühl, das ist es nicht, so wie es läuft. Sie wissen nicht, wo sie anpacken sollen und wie. Und deswegen ist es ganz spannend, jetzt zu hören, wie hast du dann den Dreh gekriegt?

Ja, genau. Also ich war in der glücklichen Lage damals, mit diesem Thema schon schwanger zu gehen, bevor es akut war. Also ich habe nicht die Nachfolge angetreten, die Chefrolle gespielt und dann gemerkt, dass es nicht passt, sondern ich habe da eine sehr starke Vermutung gehabt und habe mich da wirklich sehr intensiv mit auseinandergesetzt und auch reflektiert, was bin denn ich überhaupt für ein Typ und was gibt es denn da für Möglichkeiten. Das war aber nicht leicht zu finden, weil heutzutage ist zwar New Work in allen Management-Zeitschriften und in aller Munde und das war damals ein Begriff, der war für mich nicht präsent. Auch agile und das agile Manifesto und was es da so alles gibt. Das war alles aus meiner Sicht damals noch nicht wirklich so erfunden. Das gab es natürlich schon, aber nicht in meiner Welt. Und ich habe dann tatsächlich durch einen Zufall auf einem Sanitär Kongress den Nils Pfleging als Keynote Speaker erlebt. Und der hat halt über das Thema “Führen mit flexiblen Zielen” sein Buch “Beyond Budgeting” glaube ich vorgestellt damals und dann eben sehr plakativ einen roten Strich durch die normale Management-Welt gezogen. Die Pyramide, die starren Strukturen in den normalen Unternehmen, das klassische Organigramm, das es fast überall immer noch gibt, wirklich vom Tisch gefegt, in seiner sehr emotionalen Art. Dafür ist er, glaube ich, auch berühmt. Ich war davon einigermaßen beeindruckt und habe gedacht, wenn da wirklich was dran ist, was dieser Mensch da vorne erzählt, dann könnte das in eine Richtung gehen, die genau das ist, was ich suche. Ich habe mich dann in diese Literatur ein bisschen eingelesen. Da gab es auch Praxisbeispiele, Riccardo Semmler als Paradebeispiel oder Svenska Handelsbanken, also auch wirklich große Unternehmen, die komplett eigene Wege gegangen sind, wo ich gedacht habe, wenn das so Betriebe hinkriegen, dann soll es doch auch so eine Firma Heiler hinbekommen können. Glücklicherweise hat der Nils Pleking dann damals in Zusammenarbeit mit Geppert Borg den Kontakt zu mir gesucht noch mal und die wollten  mich ein wenig abklopfen. Bin ich jetzt nur so ein bisschen ein bisschen angefixt von einer verrückten Idee oder will ich wirklich so, will ich mich wirklich an so eine Sache rantrauen. Und dann hatten die relativ schnelles Gefühl, ich will das wirklich und dann hat der Gebhardt Borg eben den Kontakt gehalten und so bin ich in diese eigentlich neue Welt gedanklich mal eingestiegen.

Welche Rolle spielt Hierarchie in Unternehmen – braucht es wirklich mehrere Hierarchieebenen?

Total spannend, das heißt du hast dich sozusagen darauf vorbereitet auf den Moment, wenn es zur Firmenübergabe kommt. Für dich war das dann irgendwann klar, Ja, also wir wollen anders. Ich schlussfolgere aus der ganzen Erzählung, die du jetzt gemacht hast, daraus, dass, wie soll ich sagen, also bevor du die Firma übernommen hast, es etwas hierarchisch zu ging.

Ja, absolut. Also jetzt, und das will ich jetzt auch gar nicht unbedingt mit der super negativen Brille sehen, sondern das war ganz klassisch organisiert. Es gab bei uns das Organigramm, es gab vier Hierarchie-Ebenen, Es war ganz klassisch auch, mein Vater als Gründer dieser Firma, der hat ja wirklich als Einzelkämpfer angefangen und hat das sehr erfolgreich zu einer gewissen Größe ausgebaut, der war natürlich auch für alle die Orientierungsfigur. An dem hing alles und dann gab es natürlich so einen Führungskreis drumherum, da saß ich als Marketingleiter eben auch mit dabei und da war der Vertriebsleiter dabei und der Produktionsleiter und der Prokurist noch, der auch der technische Leiter war. Wir alle saßen eben mit dem Alois Heiler zusammen. Ich sage mal, so Widerrede gegen Überzeugungen, die beim Alois Heiler vermutet wurden, das gab es eigentlich nicht wirklich. Also da gab es oft Situationen, und die will ich jetzt meinem Vater nicht anlasten, sondern das ist, glaube ich, systemisch bedingt gar nicht anders möglich, Wenn man da das Gefühl hat, man muss eben auch der starke Chef sein, auch wenn es mal so ein bisschen windiger wird, dann lehnt man sich dann nicht, um vielleicht beim Schiffsthema zu bleiben, so bei der Metapher, dann lehnt man sich nicht über Bord und fordert den Kapitän heraus, mit kritischen Fragen und eigenen Sichtweisen, sondern dann funktioniert man eben. Und das macht vieles kaputt.

 

Flache Hierarchien sorgen für Innovation – doch, gibt es auch Nachteile von flachen Hierarchien?

Ja, also ich sag mal, es gibt ja so Extremsituationen wie jetzt hier bei dem Hochwasser, hat man es wieder erlebt, typisch Feuerwehr oder sonstige Eskalation, keine Ahnung, GSG 9 und so. Ich glaube nicht, dass die mitten im Einsatz auch nochmal debattieren demokratisch, wer da jetzt gerade links rum und rechts rum geht, sondern da gibt es halt schon klare Ansagen, was beim Militär wahrscheinlich auch so sein muss, in Anführungsstrichen, wenn Militär überhaupt sein muss. Aber trotzdem, wenn es halt um Kreativität geht, mann innovativ sein muss und Schnelligkeit, Entscheidung, Anpassungsfähigkeit, glaube ich, also was heißt glaube ich, das sehe ich ja, bei diversen Unternehmen ist das definitiv nicht schnell genug für die heutige Zeit.

Ja, ja klar und auch bei der Feuerwehr oder Katastrophenschutz und so, da gibt es natürlich schon Szenarien, die werden aber immer auf gleicher Weise durchgespielt. Also man hat immer ein relativ klares Szenario, mit dem man zu tun hat und dann gibt es natürlich schon gewisse Muster, die werden da eingehalten und runtergerattert und dann muss es auch funktionieren. Das ist klar. Da bedarf es auch einem klaren Kommunikationsweg Aber zum Beispiel das Thema WUKA oder das Buzzword mittlerweile WUKA, das kommt ja auch aus dem Militär. Wo man sagt, man hat auch im Militär Kriegssituationen, wo man sagt, die sind aber sowas von komplex und also undeutbar und mehrdeutig interpretierbar. Und was mache ich denn in so einer Situation als militärische Einheit? Und man merkt, das sind eigentlich starre Strukturen, auch wiederum hinderlich. Da brauche ich eigentlich mündige Leute, die mitdenken und die in der Situation auch in der Lage sind, gute Entscheidungen zu treffen und mehr Verantwortung zu übernehmen, die nicht in einem Handbüchlein drin stehen. Und das braucht es eben in einer komplexen Welt fast im Dauerzustand, wenn man so will.

Hierarchien in der Praxis: Braucht es Sie, um eine Krisenzeit zu überstehen?

Glaubst du, dass man in der gefühlt immer komplexer werdenden Welt, dass Hierarchien da gar nicht mehr funktionieren können?

Nee, ich glaube, also Hierarchien können schon funktionieren. Also ich würde jetzt nicht sagen, so wie wir das bei Heiler gemacht haben, dass man formale Hierarchie per se komplett abschafft und alle Unternehmen flat macht. Das ist das alleinig Glücklichmachende. Ich glaube aber, dass man, wenn man tatsächlich große Anteile des Kollegiums aktiv zum Mitwirken, Mitdenken, Eigeninitiative zeigen und so weiter, zum unternehmerischen Handeln befähigen will, dass man dafür tatsächlich formale Hierarchie so weitestgehend vermeiden muss. Das bedeutet aber trotzdem, dass es auch bei uns natürliche Führung gibt, also natürliche Hierarchie, wenn man so will. Die ist aber nicht in einem Arbeitsvertrag zementiert, sondern die leidet sich dann aus konkreten Anforderungen in Projekten ab, nach Kompetenzen. Und natürliche Führung wird einem ja immer von seinen Kolleginnen und Kollegen geschenkt. Da muss man jetzt nicht mit Gewalt ran. Und hat auch den Vorteil, wenn man da nicht abliefert, dann ist man auch gleich wieder raus.

Das macht ja immer Druck.

Genau, das ist bei formaler Führung eben ein ganz großes Problem, dass wenn man überfordert ist von der Thematik, man sich entweder die Schwäche eingestehen muss und andere Leute mit ins Boot holen muss, oder man muss es halt auf Teufel komm raus durchziehen und seiner Verantwortung sozusagen gerecht werden.

Ja, Peter-Prinzip, gibt es ja auch, dass die Leute dann so lange gefördert werden, bis sie komplett unfähig sind, aber dann zurück geht es halt nicht mehr und das ist ja wirklich verheerend.

Das ist zum Teil wirklich verheerend ja aber auch das systemisch bedingt da würde ich keinem persönlich den Vorwurf machen sondern das ergibt sich so quasi es werden ja oft im Alltag Leute die super Vertriebler sind zum Vertriebsleiter gemacht das hat aber einem im andere eigentlich nichts zu tun.

Nee, das eine ist Menschenführung, das andere ist Verkaufen im Zweifelsfall.

Genau, genau. Und wenn ich eine CNC-Maschine perfekt bedienen kann, muss es noch lange nicht zum Produktionsleiter reichen und so weiter. Also es gibt da viele Themen, die in der normalen, sag ich mal, Unternehmenswelt eben ganz normal sind, die, wenn man mit einer anderen Brille drauf guckt, eigentlich nicht schön zu reden sind.

Kommunikation in Unternehmen: Wird Sie durch flache hierarchische Strukturen einfacher?

Das stimmt, also ich bin kein Feind von Hierarchien, weil ich glaube, Hierarchien sind das gar nicht mal so, die das Problem verursachen. Ich glaube, Kommunikation entlang von Hierarchien ist oft die Ursache. Weil, dann traut sich halt keiner mal eben drei Etagen höher anzuklopfen und zu sagen, guck mal hier, was jeder macht, ist Quatsch, weil der Weg ist halt versperrt. Man muss erst an seinen Chef, der muss an den nächsten Chef, der muss an den Bereichsleiter und drei Monate später kommt die Information dann da an, wo sie hin soll. Das ist glaube ich das Problem. Deswegen umso spannender, ihr habt Hierarchien abgeschafft, formale? Also es gibt keine auf Visitenkarten, Büro, Schildern?

Also es gibt noch den Geschäftsführer, den muss es ja geben nach draußen. Das bin ich in dem Fall. Wir sind da 2014 in diese Transformation gestartet, wenn man so will, über ein paar Umwege. Aber 2014 hat die ganze Belegschaft ran. Und 2014 habe ich dann auch das Versprechen gemacht, dieser Verzicht auf formale Hierarchie betrifft mich eben auch. Also auch ich nehme mich da zurück. Ich werde keine Entscheidung mehr treffen über irgendwelche Köpfe hinweg. Und es gab eine Grundregel, dass jeder, der von einer Entscheidung betroffen sein würde, mit in diesen Entscheidungsprozess einbezogen werden wird in Zukunft. Das war natürlich alles total neu. Und da muss man auch erst mal reinwachsen. Also wir haben da ganz viel dafür gemacht, dass die Mitarbeiter tatsächlich spüren, sie werden da, also ihnen wird auch geholfen, ihre Rolle da zu finden. Und es wird, man muss da moderieren. Ich habe mich fortgebildet in Richtung Facilitation. Also wie arbeite ich mit Großgruppen, mit Kleingruppen, unterschiedliche Reifegrade? Wie kriege ich überhaupt die Informationen aus der Belegschaft? Wie kann ich dazu anleiten, zu guten Ergebnissen zu kommen und so weiter? Das war für mich auch ein ganz großes Weiterentwicklungsprojekt, für mich persönlich.

Wenn man auf deiner Webseite guckt, ist Weiterentwicklung und ständiges Lernen ja eh dein Ding, sozusagen. Was ich total nachvollziehen kann und auch für sehr sinnvoll halte für viele Leute, aber die entdecken das ja manchmal.

Ja, ist mir tatsächlich kein Graus, sondern macht mir riesen Spaß.

Wenn ich mir vorstelle, Angestellte arbeiten unter einem hierarchischen System, wo es jemanden gibt, der ihnen sagt, was sie tun sollen, und plötzlich gibt es einen Cut und jemand sagt, ab jetzt entscheide selber. Viel Spaß. Der Moment, kannst du da mal mehr zu sagen, wie war der bei euch? Man schaltet das ja nicht ein von heute auf morgen.

 

Gibt es ein “Inhaltsverzeichnis” für eine gelungene Tranformation? Was muss das Unternehmen bieten?

Nee, das ist klar. Also wir haben, bevor wir dieses große Kick-off für die ganze Belegschaft hatten, haben wir in einzelnen Bereichen auch schon mal vorgefühlt, wie man sowas entwickeln kann. Und der erste Bereich, an dem wir ran sind, war zum Beispiel unsere Produktion. Und die waren sowas natürlich überhaupt nicht gewohnt. Also die hatten noch nicht mal mit einem Flipchart jemals Berührung gehabt bis zu dem Tag. Da haben wir irgendwann die Situation gehabt, dass der Produktionsleiter gekündigt hatte. Das war der vierte Produktionsleiter, glaube ich, im fünften Jahr. Eine ganz typische Position, wo man sagen muss, das liegt jetzt wahrscheinlich nicht mehr an der Person oder an den Personen, sondern es ist vielleicht auch wirklich eine ganz schlimme Stelle. Jetzt müssen wir da mal genauer herangucken. Und dann haben wir uns zusammengesetzt, damals noch in so einem kleineren Führungskreis, und moderiert damals schon vom Gippert Borg übrigens, den ich damals schon so als Personal Coach für mich da auch zu ein paar Themen engagiert hatte. Und dann haben wir drüber diskutiert, wie wir jetzt mit der Situation umgehen. Und dann habe ich mal ganz frech in die Runde gerufen. Wie wäre es denn, wir stellen keinen neuen mehr ein? Und dann war es mal ein großes Fragezeichen in der Runde. Da habe ich gesagt, wenn es jetzt der Fünfte richten soll, ich glaube nicht, dass es funktioniert. Und ich traue den Leuten zu, so oft ändert sich das ja auch nicht. Es sind täglich die gleichen, also nicht wirklich die gleichen, aber es gibt Arbeit zu tun. Ich glaube, die Mitarbeiter wissen genau, was da auf sie zukommt. 99 Prozent kriegen die wahrscheinlich sogar selbst sehr gut eingeschätzt, wer macht jetzt denn welche Arbeit am besten. Wie teilen wir uns ein, dass wir die Termine einhalten und so weiter. Und natürlich braucht es Unterstützung, um so was vielleicht zu moderieren. Und vielleicht braucht es Unterstützung, um die, lass es 5% sein oder 10% pro Tageseinheit, dass man da vielleicht Rückfragen hat. Aber das kriegt man doch hin, ohne eine Vollzeitleitungsstelle da wieder ins Leben rufen zu müssen. Und darauf haben die sich dann komischerweise an diesem Tag auch noch eingelassen. Und dann sind wir in die Kommunikation mit dem Produktionsteam eingestiegen. Und das war für mich ein großer Lernprozess, da auch ruhig bleiben zu müssen, weil da gab es ein paar Grundregeln, die hätte ich so nicht auf der Uhr gehabt. Die sind wichtig, um das Vertrauen erstmal aufzubauen, dass sie jetzt tatsächlich sagen können, was sie denken. Und wenn sie tatsächlich zu einer Entscheidung kommen, dass man dann auch tatsächlich Unterstützung gibt, um das umzusetzen. Und nicht zurückrudern und sagen, danke für die Mitarbeit, aber wir machen das jetzt doch ein bisschen anders.

Definition “flache Hierarchie”: Die Kollegen mitnehmen!

Wie hast du das hingekriegt? Wie hast du das konkret hingekriegt? Also den Leuten da zu zeigen, wir wollen wirklich wissen, was du denkst.

Ja, also wir sind tatsächlich in längere Diskussionsrunden auch tatsächlich eingestiegen. Wir haben gesagt, wir sparen uns jetzt eine Leitungsfunktion, dafür können wir jetzt auch ein bisschen investieren in Zeit bei euch. Hinzu kommt der generelle Wegfall von Aufstiegschancen. Also was für Probleme seht ihr, welche Verbesserungsvorschläge habt ihr, was regt euch denn jeden Tag auf, also was sind so Alltagsprobleme, die wirklich täglich aufschlagen, weil dann kann man ja strukturell dran arbeiten und so. Und die konnten am Anfang nicht glauben, dass tatsächlich kein neuer Abteilungsleiter mehr kommt und haben dann aber trotzdem irgendwann angefangen zu sagen, ja Regale sollte man umstellen oder die Stücklisten, die von der Konstruktion kommen, die sollte man ein bisschen anders aufarbeiten, damit sie besser koordinieren können und so weiter. Und da sind wir dran geblieben, haben dafür gesorgt, dass diese Verbesserungsvorschläge möglichst schnell umgesetzt werden. Und das war für die neu, weil der Produktionsleiter oder die Produktionsleiter, die da waren, die haben sich auch so als Feuerwehrmann verstanden und haben halt immer nur im Tagesgeschäft Feuer gelöscht und da gerannt und da noch ein Beschlag hinterher gefahren und da noch ein bisschen was gemacht und da blieben so strukturelle Änderungen eher so auf der Strecke. Und wenn die Belegschaft gesagt hat, wir müssen Regale umstellen, dann wurde halt gefragt, was braucht ihr dafür, haben wir alles da oder müssen wir noch ein Regal bestellen? Und dann war da innerhalb weniger Tage, Wochen, eine Umsetzung passiert. Das war für die komplett neu. Und so entdeckte das langsam.

Das mache ich bei meinen Workshops ja auch genauso. Wenn ich dann rauskriege, sozusagen, wo drückt der Schuh halt wirklich, wir priorisieren das dann und am Ende kommt eine Liste raus. Die Punkte müssten wir eigentlich angehen und ich habe das tatsächlich einmal bei einem Kunden erlebt, der dann sagte, Dankeschön, Workshop, alles super, Umsetzung machen wir jetzt selber und dann habe ich ein halbes Jahr später einen Anruf bekommen und da wollten wir jetzt einen zweiten Workshop haben, wo es darum ging, nochmal genau zu gucken, was man jetzt umsetzt. Dann habe ich gesagt, ihr habt das jetzt ein halbes Jahr abhängen lassen, also glaubt ihr denn, was da mit der Motivation jetzt ist? Das kannst du doch vergessen. Ja, konnte man auch vergessen.Also man muss halt auch nicht nur reden, sondern auch machen.

Was zeichnet eine flache Hierarchie aus? – Unternehmen eignen sich flache Hierarchien selber an!

Genau, also das ist prinzipiell so. Ich glaube, das braucht es auch wiederum in jeder Kultur. Wenn man redet und verspricht, dann muss man sich auch daran messen lassen. Das ist in unserer Kultur jetzt nicht anders. Aber es ist halt nochmal eine ganz andere Nummer, wenn man kulturell so viel verändert, Dann wird man extrem durchleuchtet. Jedes Schwächeln wird da entsprechend ausgelegt. Das ist in so einer klassischen Struktur, wo es halt so ist, weil es so ist, weil es schon immer so war, da regt man sich nicht mehr so drüber auf. Da ist es dann halt so. Bei uns war es tatsächlich so, dass die Leute am Anfang gar nicht geglaubt haben, dass es sich jetzt so großartig was ändert. Als sie es dann begriffen haben, dass sich da was ändert, waren die wirklich engagiert, aber man hat auch gemerkt, die waren das natürlich nicht gewohnt. Zum Teil, man kann das jetzt Reifegerad nennen, wie kommuniziert man in einer Gruppe, um da auch wirklich effizient und effektiv vorwärts zu kommen. Das hat sich erst so langsam eingeschlichen. Ich erinnere mich an die ersten Workshops, da habe ich manchmal auch von Gebhard von meinem Coacher ab und zu mal unter dem Tisch eine gegen Schienbein gekriegt, weil ich fast schon rausgeplatzt bin mit einem Verbesserungsvorschlag. So ganz klassisch, Chef, jetzt habt ihr das fünfte Mal das Problem beschrieben. Also wenn jetzt immer noch nicht, das ist ja so, es liegt ja auf der Hand, was wir da jetzt brauchen. Und da braucht es, glaube ich, auch die Geduld, wenn man das so wie wir so konsequent machen wollen, dass man selbst mit Vorschlägen sich zurückhält und auch riskiert, dass man vielleicht im zweiten Workshop jetzt in der sechsköpfigen oder zehnköpfigen Gruppe sitzt, nach zwei Stunden immer noch kein Ergebnis und sagt gut, dann treffen wir uns nächste Woche wieder zum gleichen Thema. Das ist dann schwer verkraftbar gewesen für mich, war auch da ein sehr emotionaler Lernprozess, aber das hat es gebraucht, damit die tatsächlich erkennen, wenn wir nichts tun, wenn wir nicht zu Entscheidungen kommen, dann wird da auch nichts entschieden und dann bleiben wir weiter auf der Stelle stehen. Aber wenn wir Ideen entwickeln, wenn wir Wünsche äußern und die vielleicht um im Budget abgeglichen werden müssen, das mag ja sein, aber wenn es ein grünes Licht gibt, dann dürfen wir das auch wirklich machen, wir dürfen das umsetzen. Und da sind eigene Maschinenanlagen entstanden mittlerweile, wo Mitarbeiter gesagt haben, so wird es viel besser funktionieren, haben sich die Angebote eigenständig eingeholt haben, bessere Qualität, weniger Verschnitt und was auch immer, schnellere Produktionszeiten. Das hätte sich ein Produktionsleiter so gar nicht alles ausdenken können, was da auf einmal raus sprudelt bei Mitarbeitern, die seit zehn Jahren diesen Job machen.

Ja, also ich meine, wie das immer so ist, die Leute, die den ganzen Tag das machen, haben ja das Wissen. Also immer dieses Glauben, da kommt dann ein Busberater, die gerade aus dem Studium geschlüpft sind manchmal und die wissen dann, wie es geht, ist ja ein bisschen schwierig, auch wenn ich da meinen Beraterkollegen manchmal versuche, meinen Treter, aber das ist ja wirklich Quatsch. Man muss halt nur oft mal nur zuhören und wirklich zuhören. Oder die Leute überhaupt erst mal zu kriegen, dass sie sprechen, das ist ja auch gar nicht so leicht. Also ich als Externer habe da manchmal Vorteile, weil irgendwie, keine Ahnung, man vertraut mir und dann erzählt man mir Sachen, wo ich denke, hast du das schon mal dem erzählt, dem es angeht? Nee, ja, dann erzähle ich dem das halt. Und dann gucken wir, was passiert. Aber es ist eine echte Herausforderung, wenn ich mir vorstelle, jemand hat über Jahrzehnte, Jahre trainiert oder gelernt, egal was ich hier sage, es passiert sowieso nichts, dann mache ich halt Dienst nach Vorschrift. Den dann umzudrehen, das ist echt schwierig und super aufwendig.

 

Vorteile von flachen Hierarchien auf die Kultur im Unternehmen

Ja, ne, gebe ich dir recht, das ist schwierig. Aber ich würde mal sagen, man kriegt jeden bis zu einem gewissen Grad tatsächlich in die Richtung entwickelt. Und wir haben natürlich jetzt auch keine 100 Prozent der aller Kollegen am Anschlag der Kreativität und Offenheit und unternehmerischer Kompetenz. Das ist ja total utopisch. Aber wenn wir echte Themen angehen müssen, haben wir relativ schnell ein großes Bewusstsein auf breiter Ebene und eine große Bereitschaft, da mitzuwirken, besser zu werden. Da verschließt sich normalerweise niemanden. Weil es bei uns auch in dieser Kultur keinen Abteilungsleiter gibt, der meint, man muss mit der Peitsche oder mit Zuckerbrot oder wie auch immer da agieren, hat man in den Teams, die alle auf Augenhöhe sind, wie zum Beispiel Werkstatt Produktion, wenn die wissen, sie haben eine Aufgabe zu wuppen, dann helfen die zusammen und jeder erkennt, wer da seinen eigenen Vorteil in der Organization sucht. Das kann man mal eine Zeit lang machen. Vielleicht gibt es da auch Gründe, wo man sich bewusst ein bisschen zurücknimmt. Die werden in der Regel aber auch offen angesprochen. Also wenn es privat gerade irgendwo kriselt, habe ich jetzt zwei, drei Sachen in den letzten Jahren im Kopf, gerade als Beispiel. Dann darf sich so eine Person auch mit Einverständnis der Kolleginnen und Kollegen zurücknehmen und sagen, ich kann jetzt nicht die extra Meile gehen. jetzt seid ihr mal an der Reihe, dann ist das auch in Ordnung. Aber man kann sich bei einer horizontalen Struktur eigentlich nicht so durchmogeln, wie das in anderen Teams möglich ist.

Ja, da gibt es manchmal so Kollegen, keine Ahnung, die verstecken sich immer so lange hinter Kollegen, bis es auffällt und dann bewerben sie sich weg. Auf eine bessere Position, das habe ich schon ein paar Mal erlebt. Das ist auch eine Lebenseinstellung. Das muss man erst mal hinkriegen.

Es passieren die seltsamsten Dinge, sowohl im betrieblichen als auch im privaten Umfeld. Ich glaube, davor ist man auch egal in welcher Kultur nicht geschützt. Aber wenn man es schafft, auf so einer ehrlichen Art, auf Augenhöhe miteinander zu arbeiten, dann sind so egomanische Handlungen per se jetzt nicht ausgeschlossen. aber sehr unwahrscheinlich, dass man sich das öfter als zwei, drei Mal erlauben kann. Durch eine offene Feedbackkultur, die eben auch zu unserer Kultur gehört, und durch eine sehr hohe Transparenz, gibt es da eben kein Verstecken. Die wenigsten Menschen wollen das ja auch. Wer will denn schon absichtlich auf Kosten von anderen sich selbst da irgendwo besser stellen, wenn man weiß, jeder kriegt es mit. Das macht jemand freiwillig, das sind ja dann schon Psychopathen und die schaffen es bei uns eben nicht lange.

 

Hat die Transformation zur flachen Hierarchie im Unternehmen einen Haken?

Habt ihr, du musst es nicht beantworten, wenn du nicht willst oder kannst, habt ihr alle mitgenommen bei dieser Transformation? Oder haben manche gesagt, das ist nicht meine Welt?

Nee, also das ist glaube ich auch utopisch, dass man da alle mitgenommen bekommt. Wir haben viele mitgenommen. Wir haben auch aktuell eine deutlich geringere Fluktuation als vor der Transformation. Aber das war erstmal auch ein, wie soll ich sagen, vielleicht sogar fast schon gesundstoßend, sag ich mal, mit dieser konsequenten Kickoff-Veranstaltung und der Klarheit, dass es keine formale Führung mehr geben wird. Wir hatten damals mit Nachwuchsführungskräften zusammen sieben Führungskräfte. Davon sind zwei geblieben, fünf sind relativ schnell weg. Das war für mich zum Großteil nachvollziehbar. Es gab damals einen Prokuristen, der war in meinem Alter und auch vom Wertebild her ähnlich strukturiert, auch mit Familie unterwegs und sozial engagiert. Da habe ich gedacht, und auch zusätzlich im Betrieb sehr kompetent aufgestellt, technisch, kaufmännisch und so. Den hätte ich unbedingt gerne gehalten. Um den habe ich mich auch sehr bemüht. Er hatte zum Beispiel auch jetzt gar nicht, zumindest so offiziell, das Problem, dass das Führung weg ist. Er hat zwar Probleme, seine neue Rolle zu finden. Und ich habe gesagt, hey, auf dich warten da Möglichkeiten. Das glaubst du ja gar nicht. Also wir brauchen ja Leute, die den großen Überblick haben, die die Mitarbeiter weiterentwickeln, befähigen, eben die nächste Stufe besser zu werden und so weiter. Da braucht es genauso Leute wie dich. Das hat er auch alles verstanden und hat dann irgendwann trotzdem gekündigt, hat es aber wirklich anderthalb Jahre fast versucht, mit sich auszumachen und da einen Weg zu finden. Er hat dann tatsächlich trotzdem gekündigt und ich wollte dann wissen, warum. Dann hat er gesagt, Stefan, ich sage dir was, das ist echt ein Thema, also die neue Kultur, die du da anstrebst, ich glaube, es passt gut zu dir als Person. Ich glaube, es passt auch gut in Richtung Zukunft. Und es passt auch gut zur Firma Heiler, dieses Individuelle und so. Alles war wunderbar. Dann habe ich gesagt, okay, du gibst mir jetzt überall so das grüne Häkchen hinter dem Argument, aber warum kündigst du dann? Dann hat er gesagt, er kann den Leuten nicht zugucken beim Fehler machen. Das war sein Hauptthema. Also er hatte wirklich emotionale Schmerzen in Fachbereichen, wo er sich kompetent fühlte, bewusst zurückzustehen, andere Leute vorzulassen, im Bewusstsein, da passieren dann auch mal Fehler. Und das ist, glaube ich, unabdingbar, dass es Fehler gibt im Entwicklungsprozess. Die sollten natürlich nicht dauernd aufschlagen, aber Fahrradfahren tue ich auch nicht ohne einmal hinzufallen.

Dann zumindest nicht dieselben mehrfach.

Genau.

Fehler gehören ja dazu, aber ich kann mir das schon sehr gut vorstellen. Das ist ja oft sozusagen der Unterschied zwischen Berater und Coach. Ich sage manchmal respektierlich, ein Coach wartet so lange, bis der Delinquent selber draufkommt, wenn es weh tut und der Berater sagt, da lang machen. Das sorgt dann natürlich, da muss man die Leute natürlich auch mitnehmen. Also dass die ja wissen, dass es da wirklich da ist. Das ist vielleicht gar nicht so schlecht die Idee, ist der Vorschlag. Also wie immer, es gibt viele Abstufen zwischen schwarz und weiß. Ich hatte einen Bericht über euch gesehen, beim Heute-Journal, muss ich sagen, und da hat eine Kollegin so etwas gesagt wie, es ist anders und wir diskutieren jetzt mehr oder so was ähnliches, sagte sie. Ja, das hörte sich an wie “Puh, jetzt haben wir, es ist zwar besser, aber viele Meetings.”

Also es ist auf jeden Fall anders. Es ist auch besser und es ist auch definitiv so, wir haben mehr Meetings. Es ist aber jetzt, es entsteht oft der Eindruck oder bei Skeptikern ist ja generell so das Thema und da diskutiert man sich dann zu Ende und wir haben am Anfang Wir haben da auch Lehrgeld gezahlt. Die Startphase, da haben wir tatsächlich extrem viele Meetings gehabt, weil wir mussten ja nicht nur uns aufschlauen in Richtung neue Art der Zusammenarbeit, sondern wir mussten auch weg vom Spezialistentum hin zum Generalistentum. Das heißt, wir mussten ganz viele neue Bereiche kennenlernen, den Gesamtprozess für uns entdecken. Es gab ganz viele Mitarbeiter, die haben nur ganz kleine Ausschnitte für sich im Tagesgeschäft abgewickelt. Das war ein interner Weiterbildungsprozess, der bestimmt über anderthalb Jahre ging, ohne externe Schulungsangebote, sondern von Kollegen zu Kollegen. Das war eine sehr intensive Phase. Da war auch wirklich jede Stunde wert, die man da in Richtung Weiterbildung gesteckt hat. Darüber hinaus gibt es natürlich Themen, wo man sagt, jetzt zu dem Thema schon die dritte Runde gedreht. Wir haben irgendwann ein Entscheidungsdesign für uns entwickelt, dass es uns leichter macht zu reflektieren, um was für ein Thema geht es da gerade. Also ist es ein Alltagsthema? Will der Vertrieb wissen, wie komme ich denn zu einer ordentlichen Kalkulation oder darf ich jetzt dem Kunden drei Wochen Lieferzeit zusagen statt vier? Das sind so Alltagsthemen. Da wollen wir ja quasi Diktatoren am Arbeitsplatz. Die sollen selbst entscheiden und dafür gerade stehen und gut ist. Das haben wir auch wirklich sehr, sehr gut im Griff. Für die Alltagsgeschichte, was ja immerhin auch bestimmt 80 Prozent täglich ausmacht, brauchen unsere Mitarbeiter keine Führungskräfte. Da gibt es keine Abstimmungsnotwendigkeiten. Da machen die ihr Ding. Das ist eine enorme Zeitersparnis gegenüber früher. Wir haben ja auch tatsächlich fünf Führungskräfte verloren, haben die nicht ersetzt. Das kann man auch monetär und zeitlich ausdrücken. Und dann kommt das Thema dazu, dass wir im Entscheidungsdesign eben unterscheiden zwischen Alltag, dann kommt Struktur, da geht es eben um Prozessverbesserungen, also Bestehendes besser machen. Da braucht es regelmäßige Meetings, um da dran zu bleiben und da versuchen wir bereits schon, wenn es da mehr als zwei, drei Leute braucht und vielleicht auch gruppenübergreifend Themen gibt, dass man da die richtigen Leute zusammenbringt und dann gibt es ganz oben die Strategieebene, wo man sagt, es gibt Themen, die packen das ganze Unternehmen an und da gibt es bei uns, vor Corona, zweimal im Jahr eine ganztägige Betriebsversammlung, in denen in einer Art World Café in einzelnen Workshops an den großen Themen gearbeitet wird, je nach Interessenlage und Verantwortungsbereich. Und das ist sehr effektiv aus meiner Sicht.

Ja, also wie soll ich sagen, ich bin fest davon überzeugt, dass es super effektiv ist, weil niemand rechnet ja wirklich aus, was in traditionellen Unternehmen Meetings so kosten und wie effektiv die sind. Und man vereinigt sich auf irgendwas, es wird nichts protokolliert, beim nächsten Mal trifft man sich wieder, einer weiß nicht, einer muss abgeholt werden. Ach so, umsetzen hätte ich machen sollen. Also da müsste man ja auch mal einen Euro-Betrag dran schreiben, dann wäre ihm, glaube ich, relativ schnell klar, wo da Luft ist. Total spannend. Darf ich noch eine persönliche Frage stellen? Was hat denn dein Vater gesagt, als der Wechsel drohte?

Chef wird zu Kollege: Was muss ein Geschäftsführer für ein Unternehmen ohne Hierarchien mitbringen?

Ja, also mein Vater hat ungefähr mit einem Jahr Vorlauf mir angekündigt, Stefan, nächstes Jahr werde ich 60. Da will ich nicht nur Geburtstag feiern, sondern ich würde auch gerne den Staffelstab weitergeben. Und dann habe ich gedacht, wow, schön, finde ich toll. Ich musste mich da kurz ein bisschen schütteln und war zum Glück auch schon in dieser Personal Coaching Runde relativ weit, für mich so eine ziemlich klare Idee zu haben, was ich machen wollte. Und habe das auch mit meinem Vater ziemlich offen kommuniziert und gesagt, und gesagt, aber ich will dann schon mein eigenes Ding machen. Und das fand er auch total normal und auch gut so und war da entspannt. Von daher waren das extrem glückliche Zustände. Da gibt es Nachfolgersituationen, die sind da deutlich unentspannter. Mein Vater musste jetzt auch nicht wegen Krankheit oder aus irgendeinem anderen Thema dringend ganz schnell irgendwie ersetzt werden, sondern er wollte aus privater Sicht ganz entspannt sagen, sollst, bist du dran und wollte sich da auch relativ schnell zurücknehmen. Auch das hat er gut geschafft und er wollte mir da auch freie Hand geben. Es gab einen Knackpunkt am Anfang, das war so der Tipp in meine Richtung, hör zu Stefan, also von Seiten Gepard Borg, wenn du so eine Transformation tatsächlich machen willst, dann solltest du dafür sorgen, dass du auch Mehrheitseigentümer bist. Das war für mich die erste schwierige Situation, weil ich musste in der Dankbarkeitsphase sagen, “Mach ich gerne, aber nur wenn ich Mehrheitseigentümer hätte.” Das war nicht ganz so einfach. Mein Vater hat auch das verstanden, muss ich auch dazu sagen. Das war gar nicht schlimm, die Diskussion. Die wurde es dann kritisch als es so Diskussionen gab wie macht man das alles steuerlich und überhaupt Und hat dann quasi gemeint es ist besser wir lassen das erst mal und ich habe gesagt aber dann mache ich es nicht und das war Ja eine Belastungsprobe sage ich jetzt mal zwischen uns beiden, die aber nicht lange dauerte also das war auch relativ schnell für ihn klar das ist okay also es ist auch eigentlich fast schon meine Emanzipation gewesen ist und Beweis dafür dass ich meine und der gemeinsame Beschluss war dann Ich suche mir eine Spezialkanzlei wenn man so will die die sowas auch wuppen kann weil da ist jetzt nicht jeder Steuerberater in der Lage so eine Geschichte ordentlich aufzusetzen das haben wir dann auch gefunden Vorschlag wurde akzeptiert von seinem Finanzamt und dann war das Thema auch durch und dann war ich eben bereit, Nachfolge anzutreten, war gleichzeitig dann Mehrheitseigentümer und durfte dann quasi loslegen. Und heute ist es noch so, also mein Vater ist wirklich eher alte Schule, aber schon auch, ich sag mal, positiv gemeint, das war vor Corona ja noch so, auch Querdenker, also der ist in der Lage, auch jetzt nicht alles total normal nach Schema F sich anzugucken, sondern hat auch einige Dinge von Beginn an für sich auch anders gemacht. Und wir waren da, wenn die Zahlen gut waren, nah beieinander. Wenn es wirtschaftlich mal ein bisschen enger wurde, wurde diskutiert, ob man jetzt nicht doch wieder so ein Provisionsmodell beim Außendienst braucht oder ob man mal ein bisschen die Daumenschrauben anziehen müsste und so. So eher wieder dieses Zuckerbrot- und Peitschespiel auspacken. Und da war ich dann aber bei mir safe, dass das kontraproduktiv ist. Das macht natürlich so eine Kultur und so ein Versprechen, sich anders organisieren zu wollen, macht natürlich dann alles wieder kaputt, wenn man da zurückgeht.

Dann fühlt man sich ja wie ein Versuchskaninchen. Wir haben was ausprobiert und dann doch wieder zurück. Und das macht die Glaubwürdigkeit dann total zunichte. Für die Zahlenmenschen unter den Hörern, hat es sich gelohnt?

Lohnt sich der Aufwand für die Transformation überhaupt?

Aus meiner Sicht gibt es die Firma Heiland nur noch deshalb, dass wir uns da anders aufgestellt haben. Wir waren in einer sehr turbulenten Phase, haben den Markt umgebrochen, waren sehr diversifiziert, was unsere Glasprodukte anging, haben ganz viel Krankenumsatz im System gehabt und mussten uns da auch ein bisschen gesundschrumpfen. Das hätte man jetzt in so einer fünfer oder siebener Abteilungsleiterrunde so nicht gewuppt gekriegt, da bin ich mir sicher. Und 2018 war das beste Jahr seit über zehn Jahren, das war richtig toll. 2019 haben wir da nochmal so ein bisschen gelitten, sage ich jetzt mal, aufgrund von der internationalen Beteiligung, die wir da verkraften mussten. Und dann kam Corona, das haben wir zum Glück als Handwerksbetrieb jetzt einigermaßen gut verkraftet. Da gibt es Branchen, die sind da ganz anders unter die Räder gekommen. Aber das sind jetzt keine normalen Verhältnisse, wo wir sagen können, da kann man jetzt irgendwas konkret der Kultur zuschieben. Ich glaube einfach, durch diese aktive Mitarbeit aller Mitarbeiter haben wir uns tatsächlich neu erfunden und sind mittlerweile ein komplett anderer Laden, wenn man so will. Wir haben viele Hausaufgaben gemacht, die man auch schon vor fünf oder zehn Jahren hätte machen können davor und sind positiv eingestellt. Also wir haben jetzt auch die Corona-Krise für uns genutzt. Wir haben ein neues Geschäftsmodell entwickelt, haben ein ERP-System eingeführt. Also das ist alles so nebenbei, neben dem Tagesgeschäft passiert. Und das macht richtig Spaß, dass man da merkt, man ist in Bewegung, man geht konstruktiv mit diesem Druck um.

Das ist genau das, was ich hören wollte und das ist das, was oft irgendwie nicht so richtig in Zahlen bemessen wird, Spaß. Also, ne? Macht die Arbeit auch Spaß und haben die Leute ein Lächeln im Gesicht, wenn sie montags hingehen und weißt du, und nicht irgendwie so ein Lächeln, wenn sie freitags weg dürfen. Das wird oft vergessen und wenn das eine Möglichkeit ist, genau dafür zu sorgen, umso besser. Also gemeinsam mit Spaß erfolgreich, das ist ja vielleicht das Zielbild. Was kannst du den Hörern empfehlen? Also was kannst du denn hören, also wenn jetzt einer sagt, hört sich verrückt an, ich könnte ja auch mal, wie fange ich denn da an, was lese ich zuerst, was gucke ich zuerst, mit wem spreche ich zuerst?

Ja, okay, also wenn es jetzt tatsächlich Unternehmer sind, die vielleicht sogar in einer Nachfolgesituation sind und sich überlegen, wie könnte ich mich da aufstellen und irgendwie klingt es ja interessant, aber man ist noch nicht so klar, ob das jetzt wirklich zu sich als Person oder zum Unternehmen passt. Dann biete ich zum Beispiel auch tatsächlich an, ich bin greifbar, auch das biete ich über meine Website an, man darf sich mit mir da einfach auch intensiv austauschen. Es gibt mittlerweile zum Glück viele Formate zum Thema New Work, das ist mittlerweile ja ein Begriff, der nervt ja fast schon, Aber es gibt ganz viel Methodik, es gibt tolle Bücher dazu, da will ich jetzt gar keins speziell rausgreifen. Die Firma Heiler hat definitiv keine Blaupause für irgendeinen erfolgreichen Change oder eine Transformation entwickelt. Das Wichtigste ist, glaube ich, dass es Klarheit gibt auf Unternehmerebene, dass es jetzt nicht aus dem Druck heraus angepackt wird, weil man sagt, man muss sich ein bisschen moderner aufstellen, man will attraktiver für Führungskräfte werden oder so, dass man quasi so mit einem großen schicken neuen Anstrich daherkommt, sondern da geht es wirklich um eine grundsätzliche Philosophie, wie will ich im Unternehmen mit den Menschen arbeiten. Und wer da Klarheit braucht, da gibt es viele passende Bücher, unter anderem den LALU, Reinventing Organizations, der eigentlich auch ganz klassische Literatur mittlerweile ist, wo sich ganz viele ganz tolle Inspirationen von abgeholt haben. Es gibt prinzipiell, glaube ich, kein einziges Buch, wo man sagt, das deckt einfach alles ab und da hat man dann alles für sich in der Hand, was man braucht.

Das wäre ja auch, wie soll ich sagen, das Leben ist dermaßen bunt und vielfältig. Du sagst es ja gerade, ihr habt keine Blaupause erfunden, aber ich glaube, der Gedanke, irgendwo eine Blaupause zu finden, ich habe, ah, da steht es, 12 Punkte, setze ich um, dann geht es weiter, das ist ja illusorisch, oder? Also man muss ja immer daran arbeiten, man muss nur die Richtungen wissen.

Ja, ja, ja. Aber BWL suggeriert ja, dass auch vielen Menschen, dass wenn man da mit einem Diplom kommt, dann weiß man, wie Unternehmensführung und Leitung und so weiter geht. Das ist halt utopisch. Also da hat man auch nur ein gewisses Grundkonstrukt für sich und das hat halt viel mit Zahlen, Daten, Fakten zu tun. Und das Zwischenmenschliche ist da noch gar nicht mehr dabei und das ist mindestens genauso wichtig. Und das für sich zu entdecken, also ich kann auch philosophische Bücher lesen, um da für mich Klarheit zu entdecken oder pädagogische.

Ja, finde ich super. Und genau so sehe ich es auch. Also die Welt ist bunt und es reicht halt eben nicht, sich auf eine Disziplin zu kümmern. Ich meine, ich muss ja jedes Mal noch erzählen, warum ich eigentlich Chemie studiert habe, obwohl ich jetzt was mit Kunden mache und Beziehungen mit Menschen und so. Es hängt ja alles zusammen. Und es gibt immer wieder Momente, wo ich denke, Mensch, guck mal, das verhält sich jetzt gerade wie auf Moleküllebene, nur zwischen Menschen. Also, das Leben ist bunt.

Absolut.

Mensch, Stefan, es hat mir super viel Spaß gemacht. Ich werde in den Shownotes dich verlinken, euer Buch, was ihr hattet. Ich werde es auf deinem LinkedIn-Profil verlinken, da erreichen dich die Leute dann. Dann könnt ihr mal miteinander sprechen. Vielleicht hat Stefan die eine oder andere Idee für euch. Nicht eine Blaupause, aber vielleicht die Idee und vielleicht ein “Achtung, macht das nicht!” Das ging bei uns nicht.

So ein paar Fehlervermeidungstipps, die hätte ich auch gern.

Ich danke dir sehr, mir hat super viel Spaß gemacht.

Vielen Dank, Oliver. Ja, mir genauso.

• mehr zu Stephan Heiler
• Stephan Heiler bei LinkedIn
• Stephans Buch “Chef sein? Lieber etwas bewegen!” (bei Amazon)

Das sagen einige Hörer über den Blickwinkel KUNDE Podcast

Sharing is caring. Danke fürs Teilen:

• LinkedIn
• Facebook
• WhatsApp
• Twitter
• Xing
• Messenger
• Telegram
• 0share