Kennst du das eine Wort, dass dafür sorgen kann, dass ein millionenschweres Projekt vor die Wand fährt? Gerne verrate ich es dir in diese Folge des Blickwinkel KUNDE Podcast.

Ich habe in den letzten 18 Jahren und zahlreichen Projekten festgestellt, dass manchmal die Verwendung von einem einzigen Wort den Unterschied machen kann zwischen einem erfolgreichen Projekt und einer millionenverschlingenden Projektkatastrophe. In dieser Folge verrate ich dir dieses eine Wort und gebe dir Tipps, wie du dafür sorgen kannst, dass dein Projekt nicht scheitert.

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Kennst du das eine Wort, das Projekte zu Katastrophen werden läßt?

Ich habe in den letzten 18 Jahren in zahlreichen Projekten festgestellt, dass manchmal die Verwendung von einem einzigen Wort den Unterschied machen kann zwischen einem erfolgreichen Projekt und einer millionenverschlingenden Projektkatastrophe. In dieser Folge verrate ich dir dieses eine Wort und gebe dir Tipps, wie du dafür sorgen kannst, dass dein Projekt nicht scheitert.

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Inhalt dieser Folge

Du kennst mich wahrscheinlich als Oliver, die Kundenbrille, die im Podcast immer wieder Tipps gibt, wie man aus seinen Kunden profitable Stammkunden machen kann. Aber weißt du, was ich tue, und wie ich arbeite? Ich verfolge zwei Ansätze dazu. Erstens: Ich optimiere die Zusammenarbeit und die Kommunikation der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens, weil ich fest davon überzeugt bin: Wenn die besser miteinander arbeiten, hat der Kunde ebenfalls etwas davon, weil die Prozesse runder laufen. Dazu gibt es Workshops, den Teamgeist-Booster, Onlinekurse „Zufrieden zusammenarbeiten“. Da möchte ich gar nicht drauf eingehen, das verlinke ich euch in den Show-Notes. Und der Teil, über den ich gerne sprechen möchte, ist: Ich optimieren Kundenprozesse. Aber wie mache ich das? Naja, ganz einfach: Hands on als Projektleiter. Ich sage einmal jetzt seit 18 Jahren arbeite ich als Projektleiter immer einmal wieder, werde dazu gerufen, wenn die Hütte brennt, oder setze kleinere Projekte so um, oft dabei sehr IT-nah, weil es meistens um Schnittstellen geht. Die Systeme müssen miteinander sprechen, damit dann die Prozesse besser laufen, und damit dann im Zweifelsfall die Kundenprozesse – alle Prozesse des Unternehmens Richtung Kunde und zurück – besser funktionieren, sei es Bestellungen, sei es Rechnungserstellung, Abwicklung, Beschwerden rein und Antworten raus, et cetera, et cetera. Ich als Projektleiter, wir konzipieren da die Schnittstellen zum Beispiel oder setzen die um, ich erstelle Konzepte, koordiniere die unterschiedlichen Projektparteien – und dabei immer mit dem Fokus, die Kundenprozesse besser zu machen. Und oft werde ich dabei gerufen als – so hat es einmal ein Kunde genannt – Projektfeuerwehr, wenn die Hütte brennt, oder das Projekt in Schieflage geraten ist. Ich sage einmal: Ich habe mir in den letzten 18 Jahren eine ganze Menge Projekte ansehen können von außen, zu denen ich gerufen wurde, oder welche, zu denen ich gerufen wurde, und gesagt habe „Die Karre ist so im Dreck – das mache ich nicht. Da kann ich euch leider ebenfalls nicht mehr helfen.“ Jedenfalls: Ich habe eine ganze Menge Projekte gesehen, die in Schieflage geraten sind. Und dabei mir aufgefallen, dass ein einziges Wort mich immer extrem aufhorchen lässt, wenn ich ein Projekt kennenlerne. Und genau über dieses eine Wort möchte ich heute mit euch sprechen, das werde ich euch gleich verraten.

Worum ging es heute noch einmal? Es geht um das eine Wort, das Projekte zu Katastrophen werden lässt. Und dazu erzähle ich euch eine Geschichte, die sich vor ein paar Jahren tatsächlich so zugetragen hat. Ich bekam damals einen Anruf von einem IT-Chef. Der hatte ein kritisches Projekt vor sich, und hatte den Eindruck, dass der von ihm eingesetzte Projektleiter das Projekt vor die Wand fahren wird. Das Problem war, muss ich dazu sagen: Das Projekt war ziemlich kritisch, weil die hatten ungefähr drei Monate Zeit, und – das ist jetzt nicht geschönt oder überhöht – in der Zeit musste eine Schnittstelle aufgesetzt werden, um ein bestimmtes neues IT-System anzubinden. Und die Konsequenz war: Zu dem Stichtag, der festgelegt wurde, musste es passieren, ansonsten hätten sie keine Rechnung schreiben können, und hätten sie ihr digitales Produkt nicht ausliefern können. Das heißt, sie hätten schlagartig keine Umsätze mehr gemacht, und die Kunden wären unzufrieden gewesen. Ziemliches Katastrophenprojekt. Das lief ungefähr drei Monate.

Der IT-Chef hat mich angerufen, hat zu einem großen Kickoff eingeladen, sich etwas einfallen lassen, warum der aktuelle Projektleiter ersetzt werden sollte, weil der andere wichtige Aufgaben hatte. Ich kam dann da hin: Großes Kickoff, es waren ungefähr 20 Teilnehmer da, es gab zwei externe Dienstleistungsunternehmen mit jeweils zwei, drei Vertreten dabei, einige Mitarbeiter aus diversen Fachbereichen der IT. Und ich werde nie vergessen, wie der IT-Chef mich vorgestellt hat. Ungefähr so: „Das hier ist der Herr Ratajczak, der hat bereits einige Projekte gerettet, und ist hier unsere Wunderwaffe. Der wird dafür sorgen, dass das Projekt zum Zieltermin zu hundert Prozent funktionieren wird.“ Und ich habe gedacht „Ja, Dankeschön. Das ist ja prima. Das fängt ja gut an.“ Ich habe gesehen, dass sich so ein paar Leute entspannten und sagten „Super, da haben wir einen Depp, der das hinbekommen wird. Das klappt.“

Ein Projektleiter macht nie alles alleine, das wäre ja Quatsch. Aber das war trotzdem eine Vorstellung, die hat es am Anfang nicht so einfach gemacht. Aber dann ging es los und jeder hat sich vorgestellt: Was ist das Projekt? Was ist das Ziel? Was müssen wir machen? Wie funktioniert das Zusammenspiel mit den Dienstleistern?

Und einer der Dienstleister, der Geschäftsführer, stellte sich dann vor, und sagte etwas wie „Wir werden dafür sorgen, dass in diesem Projekt keine Probleme auftreten.“, schaute dann so zur Decke, und sagte „Oh, nein, entschuldigen Sie. Wir sprechen jetzt gar nicht mehr über Probleme, die heißen jetzt bei uns Herausforderungen.“ Und genau das ist das Wort, das ich meine. Es gibt Projekte da draußen, die wirklich in millionenverschlingenden Katastrophen enden. Und das eine Wort ist das Wort Problem. Nicht falsch verstehen, ich habe nichts gegen das Wort Problem. Ich habe eher ein Problem, wenn das Wort nicht verwendet wird. Das Wort, das dafür sorgt, dass Projekte zu millionenverschlingenden Katastrophen werden, ist das Wort: Problem #nicht.

Wenn das Wort Problem nicht genannt wird. Ich sage einmal: Seid einmal ehrlich – Projektmanagement, was ist Projektmanagement anderes als kontinuierliche Problemlösung? Ein Projekt ist per Definition etwas, was man noch nie gemacht hat. Und meistens muss man schauen „Wie kann man das Problem lösen?“ Jeden Tag gibt es neue Herausforderungen, neue Probleme. Und naja, ich sage einmal, die Firma wäre tatsächlich innerhalb von ein paar Tagen pleite gewesen, wenn sie die Schnittstelle nicht hinbekommen hätten. Und wenn das kein Problem ist, dann weiß ich nicht. Und der Witz ist: Nennt es so.

Mein Tipp: Achtet in euren Projekten und euren Firmen darauf, ob das Wort Problem vermieden wird. Wenn das so ist, dann sage ich: Vorsicht an der Bahnsteigkante. Das ist oft die Wurzel allen Übels. Ich finde: Wenn es ein Problem gibt, dann sollte es genau so benannt werden, damit jeder weiß „Achtung! Achtung! Hier brennt gerade die Luft. Wir müssen gemeinsam sehen, dass wir die Kuh schnellstmöglich vom Eis bekommen.“ Und in Unternehmen oder Projekten, in denen das Wort Problem vermieden wird, gibt es oft einen sehr interessanten Effekt. Ihr kennt das: Als Projektleiter musst du Projektstatusberichte schreiben oder dafür sorgen, dass der Projektstatus dem Auftraggeber bekannt wird. Dafür gibt es häufig Projektstatusberichte. Und weil niemand Zeit hat, sich damit zu beschäftigen, nicht einmal mit den zwei, drei Seiten, die so ein Projektstatusbericht hat, gibt es ein Ampelsystem. Das heißt, jeder einzelne Teilprojektbereich hat dann eine Ampel, rot, gelb, grün. Grün bedeutet, ist klar „Alles ist gut. Wir können uns anderen Projekten, anderen Problemen, anderen Herausforderungen widmen.“ Gelb sagt „Hier ist etwas zu tun.“ Und rot heißt normalerweise „Hier brennt die Hütte. Wenn wir uns darum nicht kümmern, wird das Projekt nicht im Budget, nicht in der Zeit, nicht in den Vorgaben eingehalten werden und funktionieren.“ Manchmal wird diese rote Farbe leider völlig fehlinterpretiert. Da passiert dann so etwas wie „Der Projektleiter ist schlecht – wir müssen ihn unbedingt austauschen.“ Und das ist wirklich ein großes Problem, weil viele Leute davor Angst haben „Ich bin Projektleiter. Ich möchte meinen Job behalten. Bloß nicht auffallen. Bloß keine Managementattention.“ Wenn das Projekt Managementattention hat, das heißt, das Problem ist so wichtig, dass der Vorstand, die Geschäftsführung da ab und zu ein drauf schaut, ist man als Projektleiter sehr transparent in dem, was man tut, weil die einem ständig auf die Finger schauen – was ja gut ist. Und weil manche Projektleiter das ziemlich unangenehm finden, fangen die dann an, ein bisschen zu lügen. Und da gibt es dann ein witziges Wort, ich weiß nicht, ob ihr das kennt: Melonenampeln. Klassisch wie eine Wassermelone: Außen grün im Statusbericht, man schaut in den Statusbericht, und alle Ampeln sind grün, alles ist gut, man kann sich entspannen – aber in Wirklichkeit sind die wie Wassermelonen, die sind innen knallrot, ein Problem. Aber nach außen hin ist alles transparent, alles ist gut, der Projektleiter kann weitermachen und kein Problem, er bekommt das irgendwie hin. Ja, und dieses „irgendwie“ klappt manchmal nicht so.

Mir hat einmal ein Bereichsleiter gesagt, dass sein Geschäftsführer zu ihm gegangen ist, und gesagt hat „Sie haben mir in diesem Projektbericht eine rote Ampel gemeldet. Das heißt, Sie haben ein Problem. Und wenn Sie ein Problem haben, dann haben wir ein Problem mit Ihnen.“ Und als ich das gehört habe, habe ich um einen Gesprächstermin mit der Geschäftsführung gebeten, weil das ein massives Problem ist. Wozu führt das? Das führt dazu, dass Leute anfangen, Probleme zu verschweigen. Sie nennen die anders, sie sagen „Oh, da haben wir eine kleine Herausforderung, das bekommen wir hin.“, obwohl sie wissen „Wahrscheinlich bekommen wir das nicht so richtig hin. Aber es sind nur noch drei Wochen bis zum Urlaub, lass uns das irgendwie überbrücken, danach wird alles gut.“ Und ich persönlich finde: Probleme muss man offen ansprechen. Immer. Weil wenn man sie verschleiert, verschweigt, und es nur Herausforderungen nennt, verstehen es manche Leute nicht. „Und, habt ihr ein Problem?“ „Nein, alles gut.“ „Okay, dann braucht ihr im Zweifelsfall nicht mehr Mitarbeiter, nicht mehr Geld, wir müssen euch nicht unterstützen, weil ihr alles im Griff habt.“

Mein Tipp: Verwendet in euren Projekten das Wort Problem, wenn es angebracht ist. Sorgt immer für Transparenz für den wirklichen Status, sonst kann es schnell dazu kommen, dass aus Projekten millionenverschlingenden Projektkatastrophen werden. Und ich sage einmal zum Beispiel: Flughäfen, die ganz kurz vor der offiziellen Eröffnung dann doch nicht eröffnet werden, sondern deren Bauphase für ein paar weitere Jahre fortgesetzt wird. So etwas muss nicht sein. Es ist nicht jedes Projekt so groß wie die Eröffnung oder der Bau eines Flughafens. Geschenkt. Aber man kann klein in seinen Projekten anfangen und schauen „Haben wir ein Problem?“, es so nennen, sagen „Bitte helft mir. Wir haben hier wirklich eine Baustelle offen.“ Einfach offen und transparent sein, und das Wort Problem auf keinen Fall in euren Projekten vermeiden.

Damit sind wir für heute bereits am Ende. Ich wünsche euch eine schöne Zeit und bis bald, euer Oliver.